Bonjour Bernard, vous accompagnez des dirigeants depuis plus de quarante ans et vous avez fondé le cabinet Gérusia ainsi que co-créé la Méthode Ephorat : comment résumeriez-vous votre manière d’« entrer dans la complexité » aux côtés d’un dirigeant confronté à des défis de plus en plus mouvants et incertains ?
Aborder ou piloter la complexité voire l’incertain est véritablement un engagement et un état d’esprit. De ce fait, la dimension humaine est l’une des clés pour traiter le sujet. En soi, la complexité n’existe pas, puisque chacun a une perception différente de ce qui est complexe. Avoir une méthode est essentiel pour transformer toute difficulté en enjeu ou défi. Ainsi il devient possible de relever le challenge à traiter, avec le recul nécessaire, dans sa globalité, en différenciant le temps long des temps courts et temps intermédiaires.
Vous parlez souvent de guidance plus que de simple conseil : concrètement, en quoi votre accompagnement sur mesure diffère-t-il des approches de consulting classiques quand un dirigeant se retrouve face à un enchevêtrement de problèmes (gouvernance, tensions internes, pression des résultats, enjeux personnels) ?
Notre principe est de laisser notre client être l’acteur et l’observateur de ses décisions et de ses actions. Notre rôle est de l’aider à accroitre sa vision sur une thématique afin de faire en sorte qu’il prenne le plus de hauteur possible sur un sujet. En outre, notre deuxième action réside dans le fait d’être le garant de sa vision ou de son projet.
Ainsi nous partons de sa réalité : c’est à nous de nous adapter et non le contraire. L’art de la maïeutique est de l’amener à percevoir au mieux l’intégralité de son sujet et de lui apporter une méthodologie de formalisation. Celle-ci lui permettra d’avoir un spectre le plus complet de son terrain de décision ou d’action.
C’est grâce à l’ensemble de ces éléments que s’échafaude la confiance qui autorise chacun à sortir de ses cadres habituels pour percevoir différemment les réalités qui se présentent à lui.
Toutefois, en cas de nécessité nous pouvons présenter des logiques de scénarios pour l’aider à percevoir d’autres hypothèses de travail et concevoir d’autres logiques, comme par exemple, la réorganisation de service ou d’entreprise à partir de cartographie, de fédération ou grappe d’entreprises (l’une de nos particularités*)
Si besoin, nous amènerons le dirigeant à réécrire son Projet d’Entreprise en plus du Business Plan, pour se recentrer sur l’essentiel, redonner du sens à ses collaborateurs et, pour lui-même, recouvrer le plaisir du pilotage de son activité.
En cas de tensions ou de conflit, selon le résultat escompté, nous passerons en « mode gestion des conflits » à partir des éléments du Projet d’Entreprise et/ou des plans d’actions qui ont été définis, voire en « mode médiation » pour ramener les équilibres.
- Groupes de PME organisés selon cette logique, retenu en 2010 en 1er lecture sur une problématique d’une plateforme de mutualisation public / privé (AP DGCIS UE).
Dans votre pratique, quels sont aujourd’hui les trois types de situations les plus critiques que vous voyez revenir chez les dirigeants (crises de gouvernance, fusions ratées, perte de sens, etc.) et pouvez-vous illustrer, sans trahir de confidentialité, comment vous les abordez avec la Méthode Ephorat ?
Souvent, le Projet d’Entreprise a été abandonné au profit d’un Business Plan, certes très utile pour piloter la performance opérationnelle mais en aucun cas donner du sens ou la finalité du Projet d’Entreprise.
Pour ce faire, nous incitons le chef d’entreprise à reprendre son projet et à le réécrire en prenant le soin de répondre à un certain nombre de questions pour le formaliser sous différents angles, qui seront ensuite déclinés dans un plan d’actions global et redimensionnés en objectifs opérationnels.
Nous avons également le sujet du pilotage des instances qui ne sont pas ou mal définies voire non managées. D’autant plus si les éléments de la prise de décision collective ne sont pas déterminés.
Pour ce faire, nous observerons les instances existantes et proposerons diverses améliorations. Si besoin, dans un premier temps, nous envisagerons en fonction des résultats souhaités d’autres logiques de gestion des instances, puis définirons ensemble les périmètres de chacunes d’elles. Dans un second temps, nous assisterons les équipes afin qu’elles puissent intégrer les nouveaux modes d’actions.
D’autre part, il est important d’identifier la non-couverture des compétences clés ou critiques pour assurer le bon fonctionnement de l’entreprise en toute circonstance.
Pour ce faire, nous proposerons plusieurs logiques de gestion des compétences et prendrons le soin de construire ensemble le modèle qui convient. Dans certains cas, nous irons au-delà des compétences pour identifier des domaines, des comportements ou des collaborateurs clés à intégrer.
Gérusia revendique la capacité d’échanger d’égal à égal avec des dirigeants souvent très seuls au sommet : comment construisez-vous ce « capital confiance » et comment gérez-vous les moments où il faut dire à un dirigeant ce qu’il n’a pas envie d’entendre ?
C’est une construction de tous les instants, que nous soyons en relation avec un nouveau client ou un client de longue date. En outre, le fait d’avoir exercé des fonctions similaires, quelle que soit la configuration, nous amène à comprendre ce que ceux-ci éprouvent face à certaines prises de décision, le poids de la responsabilité ou de la solitude … De ce fait, le dirigeant va chercher à dialoguer avec un alter ego, dans une liberté de parole réciproque, pour valider ou construire sa vision. Il nous est en quelque sorte demandé d’être un « poil à gratter » pour clarifier les choix ou définir de nouvelles orientations.
Ainsi notre principale fonction est d’assurer la complémentarité nécessaire ou l’élargissement du champ des possibles. Pour ce faire, nous conjuguons l’indépendance de notre engagement et notre vision globale afin d’assurer la réalisation du Projet d’Entreprise, d’un projet spécifique ou d’un objectif précis à atteindre.
Vous intervenez aussi bien dans le public que dans le privé, dans des contextes de réorganisation, de refonte de gouvernance ou de structuration de projets : quelles différences majeures observez-vous dans la façon dont ces différents univers appréhendent la complexité, et quelles bonnes pratiques pouvez-vous partager d’un monde à l’autre ?
Que nous soyons dans un environnement public ou privé, les questions des dirigeants, les sujets, les contraintes d’engagement sont semblables. Il est vrai que nous travaillons, à ce jour, exclusivement pour des entités qui doivent satisfaire soit un client, soit un usager, soit un patient. Toutefois l’une des rares variantes est pour les acteurs du secteur privé le risque sur leur patrimoine et la gestion du poids de la rémunération de leurs collaborateurs qui accentue la complexité de leur système de décision.
Ainsi les méthodes sont partagées d’un univers à l’autre sur le fond mais peuvent diverger dans la forme ou dans la mise en action.
Si vous regardez à cinq ou dix ans, quels nouveaux types de défis complexes (IA, fragmentation sociale, exigences réglementaires, quête de sens des collaborateurs, etc.) vont selon vous le plus bousculer les dirigeants, et comment votre approche et la Méthode Ephorat se préparent-elles à ces mutations ?
Notre métier est de rester en éveil face aux bouleversements à venir, en sachant que certaines problématiques sont d’ores et déjà d’actualité :
• L’adaptation de nombreux métiers à l’IA ;
• L’intégration des paramètres du changement climatique et ce que cela va entrainer (mouvement de populations, gestion des ressources, déplacement des lieux de prospérité …) ;
• Le changement profond de culture, l’effondrement possible des États-Nations ;
• La transformation des modèles économiques et/ou l’extraterritorialité des droits ;
• La flexibilité des équipes face aux nouvelles compétences et/ou nouveaux phénomènes.
Aussi nous attachons un soin particulier au fait d’entretenir un dialogue continu avec les experts de ces domaines, conserver une vision globale et apprécier les interactions.
Pour conclure, quel conseil très concret donneriez-vous à un dirigeant qui sent que la complexité est en train de le dépasser mais qui ne sait pas par où commencer pour se faire accompagner sans perdre la main sur son entreprise ni sur son propre parcours de leader ?
Qu’il nous contacte, nous pourrons l’accompagner dans la formalisation et l’orchestration de son projet, et l’identification des compétences et des acteurs clés.
Sinon qu’il s’entoure de personnes avec des points de vue très différents et qu’il en fasse une synthèse pour projeter ses perceptions dans son modèle économique.
Pour en savoir plus : https://www.gerusia.fr/