Bonjour Guillaume, en tant que Président Fondateur et mentor, pourriez-vous partager avec nous ce qui vous a motivé à vous spécialiser dans l'accompagnement des cadres et dirigeants dans leur transition de carrière ?
J'ai la chance d'avoir 25 ans d'expérience en tant que DRH auprès de dirigeants et d'avoir passé 12 ans au sein de comités de direction.
Ce qui m'a motivé est de revenir à la source de ce qui m'a poussé à devenir DRH : la nature humaine notamment dans des postes de direction au sein des entreprise ou des organisations. Comment se font et se défont les dynamiques individuels et collectives ?
Ma méthode est très pragmatique, elle est sur-mesure en fonction de chacun. Il n'y a pas de test, il n'y a pas d'imposition de technique. J'agis en respectant très profondément chacun ses moteurs, son histoire, ses motivations. Mon objectif est de permettre aux dirigeants de reprendre le contrôle de leur trajectoire , de faire connaissance avec eux-mêmes d'écrire de nouvelles histoires professionnelles. Cette approche reflète une conviction forte : chacun mérite une carrière alignée avec ses aspirations et ses valeurs. Personne ne doit subir sa carrière.
En travaillant avec un nombre limité de personnes, vous insistez sur la qualité du service. Qu'avez-vous appris de cette approche personnalisée qui pourrait bénéficier à d'autres professionnels dans votre domaine ?
La qualité n'est pas négociable pour moi : si je ne suis pas au niveau d'une personne que j'accompagne je suis prêt à lui rembourser l'accompagnement. Le mentorat de dirigeants est très exigeant car il implique de se mettre à la place de la personne, y compris dans les lectures, les centres d'intérêt, les façons de concevoir le monde, de bien comprendre ce qu'il vit sur un plan émotionnel de bien assimiler son environnement professionnel, mais aussi de comprendre ses propres leviers, ses propres obstacles et comment ce mentorat peut-être pour lui une école d'apprentissage. Il est essentiel de construire des relations de confiance profondes avec ceux qui me font confiance et de favoriser des transformations personnelles qui soient durables. Je me dois d'être dans une écoute active et dans l'adaptation aux besoins spécifiques de chaque personne : des éléments essentiels pour tout professionnel qui souhaite offrir un accompagnement de qualité. Dans chaque accompagnement, j'apprends presque autant que ceux que j'accompagne. Je devrais les remercier de me faire confiance, plus qu'il ne le font eux-mêmes !
La transition de carrière peut être un moment de turbulence personnelle et professionnelle. Quels sont, selon vous, les principaux obstacles psychologiques que rencontrent les CEO et comment les aidez-vous à les surmonter ?
Ce que j'ai découvert c'est que les dirigeants les CEO sont des femmes et des hommes comme les autres : ils connaissent les mêmes peurs, les mêmes doutes, les mêmes épreuves. La grande différence avec les autres c'est qu'ils sont prêts à endosser des responsabilités et qu'ils ne perdent pas leurs capacités sous stress et sous la pression. Cependant ils se posent les mêmes questions que n'importe qui et surtout ils ont un handicap : la solitude voire parfois le fait que personne ne leur dit la vérité ... Mon rôle consiste donc essentiellement auprès d'eux à se découvrir, à développer son propre style de management, ses propres ressources, à s'approprier des outils qui leur ressemblent et qui leur permettent de s'épanouir durablement en tant que dirigeant. Mon approche consiste assez souvent à confronter les limites et les croyances limitantes pour les transformer en opportunité de croissance personnelle et professionnelle.
Pouvez-vous nous donner un exemple concret d'une transformation réussie que vous avez guidée, et quels en ont été les facteurs clés de réussite ?
Mes accompagnements sont par nature confidentielles mais je peux citer quelques exemples. Le cas d'un ingénieur de formation qui a dû apprendre à travailler avec un patron issu de l'ENA dans une belle entreprise industrielle française. Il a fallu l'aider à se mettre à la place de son Président de trouver le bon vocabulaire, les bonnes formules, la bonne grammaire, le bon rythme et à s'adapter, savoir le manager, le sécuriser. Ca a été absolument passionnant ! La rencontre de deux mondes...
Dans d'autres cas, ça a été le fait de mettre le comité de direction en dynamique de démasquer les jeux d'acteur, de dégager le terrain, de construire des relations de confiance mais aussi de faire preuve de fermeté en prenant parfois des décisions difficiles.
Enfin, très dernièrement, ça a été de défendre un bilan dans un environnement extrêmement complexe dans laquelle de nombreux acteurs de la gouvernance, mais aussi de l'écosystème local ont eu tendance à vouloir faire tomber des têtes ... À cette occasion, j'ai notamment pu travailler avec des avocats, des spécialistes de la communication de crise et je me suis trouvé face à des acteurs économiques que je n'aurais jamais croisés autrement.
Comment le rôle des CEO a-t-il évolué ces dernières années, et comment cela influence-t-il leur besoin de développement personnel et de transition de carrière ?
Oui le rôle a beaucoup évolué en termes de système de contrainte avec des gouvernances complexes animées par des réseaux qu'il faut savoir décoder. Avec également des organisations qui sont bien souvent malades et créent de la souffrance au travail, avec des processus déshumanisés et avec des problèmes de capitalisation sur les compétences, le développement et l' anticipation qui permettent de prévoir l'avenir avec les femmes et hommes de direction à bord. Ce que je veux exprimer ici, c'est que les CEO doivent pouvoir imprimer leur marque, développer leur propre leadership et rester suffisamment longtemps pour pouvoir transformer l'organisation et la léguer ensuite à ceux qui restent. Sans cela, nous créons des machines organisationnelles qui ne fonctionnent pas car les équipes attendent le prochain CEO en se demandant combien de temps l'actuel tiendra. En dehors de cela, je crois qu'un CEO aujourd'hui doit avoir la conscience de la nécessité de son développement personnel continue, d'une réflexion régulière sur sa trajectoire professionnelle, sur les enjeux, sociétaux sur sa capacité à naviguer dans des environnements changeants et l'habileté à construire des compromis avec des acteurs qui n'ont pas les mêmes intérêts.
Au-delà de cela pour moi, l'essentiel du rôle, c'est d'observer et de décider, de s'occuper, des petites et des grandes choses. Un CEO doit être un repère, il doit d'abord guider par son comportement. La conscience d'avoir un bon comportement de sa part retombe en pluie fine sur l'ensemble de l'organisation et chacun a tendance à vouloir copier ce bon comportement ou en tout cas ne se sent plus autorisé à des comportements qui ne vont pas dans le bon sens. C'est pour moi la la principale force d'un dirigeant : inspirer les autres par son comportement.
L'outplacement et le bilan de carrière sont souvent perçus comme des mesures de rattrapage plutôt que proactives. Comment changez-vous cette perception auprès de vos clients ?
L'outplacement tel qu'il a été créé au départ n'existe plus vraiment. Au départ, il s'agissait surtout d'accompagner les personnes vers un retour à l'emploi. Aujourd'hui ça ne suffit plus et d'ailleurs ce n'est pas du tout intéressant ni pour ceux qui me font confiance ni pour moi. Je me considère plus comme un agent, un ami inconditionnel un conseil qui guide sur le long terme en gardant en tête la hauteur de vue et le poste d'après de façon à se construire les conditions d'une trajectoire professionnelle épanouissante de manière durable. Bien préparer les CEO à leur rôle en les guidant d'abord dans la clarté, le discernement de leur propre vue et de leur propre aspiration permet ensuite que cet équilibre et cette force rejaillissent dans la manière dont ils vont diriger les entreprises et les hommes dont ils auront la responsabilité. Et leur première responsabilité, c'est de prendre leur carrière en main. Et de faire des choix éclairés d'abord pour eux-mêmes.
Avec les défis actuels et futurs du monde des affaires, quelles compétences essentielles conseillez-vous aux dirigeants de développer pour rester pertinents et efficaces ?
La première compétence essentielle pour moi et de savoir prendre soin de soi et de bien s'entourer, la deuxième et d'être clair sur le chemin que l'on souhaite accomplir et sur ses objectifs, ses rêves, la troisième et d'être pleinement conscient de son style de leadership et de son éthique personnelle. Ce sont les bases. A partir de ces bases l'adaptabilité, la résilience, la capacité à se remettre en question et à apprendre continuellement s'inscrivent naturellement dans le parcours d'un CEO. Car finalement leur principal enjeu est de conserver la hauteur de vue, l'accès à leurs capacités tout en naviguant dans un environnement en évolution constante et en restant proche des besoins de leur organisation et de leurs équipes. En bref qu'ils se demandent quel héritage ils lèguent grâce aux lourdes responsabilités qu'ils ont endossées.
Pour plus d'informations : https://www.jobmobilite.com/
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